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江笑长的博客

会笑的人生活更美好

 
 
 

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关于我

“笑长”,如你读成“笑(校)长”,那就对了,但肯定不是大学的校长,因笑是百乐之长,且本人“爱笑”,经常“搞笑”,认为开心的笑实为人生的崇高享受,遂自称“笑长”。如果你读成“笑长(Chang)”,那也对,笑一笑,十年少,笑能使你长寿。 求学“南下之势”:本科大外,MBA东财,博士大工,但尚未“生”出来。事业“上上下下”,政府9年,干过“处”的(还是“副”的),创业3年,当过“总”的(那是“正”的),打工8年,还是“一家”的。届不惑之年,顿悟某电梯广告语:那是“上上下下的快乐!”

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流程再造,文化制胜  

2007-08-29 11:05:16|  分类: 笑长原创 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 国家强大在经济,经济繁荣在企业,企业发展在管理,管理优劣在文化。管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分,占1/3,大体相当于组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中部分,占2/3,大体相当于组织成员的 价值观念、企业精神、经营理念、道德规范和行为方式 等无形的东西-它们就是企业文化”,在整个管理体系中不仅占的比重大,而且处于“根基”地位,无形的文化决定着有形的管理。老子曰:道可道,非常道;名可名,非常名。企业文化-乃大道无形也。

    企业文化是20世纪70年代末80年代初提出来的,作为在管理基础上发展起来的企业文化理论,是对原有管理理论的总结与创新。它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行,把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线。企业管理从经济技术上升到文化层面,是管理思想史上的一场革命。企业文化就是企业灵魂,这个灵魂给企业管理带来了勃勃生机和活力,如果企业灵魂永不衰竭,永葆青春,企业就永远存在和发展。

八十年代初,美国哈佛大学教授迪尔与麦肯锡咨询顾问肯尼迪出版了专著《企业文化-企业生存的习俗和礼仪》,成为论述企业文化的经典之作,他们通过对80家企业的详尽调查,用丰富的例证指出:杰出而成功的企业都具有强有力的企业文化,即为全体员工共同遵守,但往往是自然而然约定俗成而不是书面的行为规范,并有各种各样用来宣传,强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术,非经济的因素,导致了这些企业的成功。企业文化影响着企业中的每一件事,大致企业决策,人事任免,小致员工的行为举止,衣着爱好,生活习惯。在其它条件都相差无几的企业中,企业文化的强弱对企业发展所产生的后果完全不同。进入九十年代,另两位哈佛的教授科特与霍斯科特通过对美国22个行业207家公司的调研,出版了《企业文化和经营业绩》一书,得出两点结论:第一,企业文化对企业的长期经营具有重大的作用;第二,企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。

中国的市场竞争初期是胆量的竞争,关系的竞争,随后是资本的竞争,科技的竞争,最后是文化的竞争。没有经济实力的企业不可能有强大的文化,而没有文化的企业是不可能持续发展的,一个企业要抓住一时的机遇,可能需要魄力﹑机遇﹑资金,但一个企业要抓住永久的机遇,则需要的是文化。一个没有制度的企业是无法运行的,但一个有文化的企业,它的制度是鲜活的﹑生动的﹑创新的,一个有制度的企业并不会强大,而一个有制度又有文化支撑的企业则是有力量的。制度只能告诉你不做什么,而只有文化才能够真正告诉你该做什么。

今天,在企业管理中,人们越来越重视非物质因素的力量,开始把人文因素放到首要位置,“企业文化”成了企业管理的核心和企业快速发展的基础。过去,看一个公司的业绩仅仅看帐面,现在,更多地要看公司的文化及由此产生的凝聚力,这是公司能否持续发展的关键;过去,传统经济靠的是劳力、资本和自然资源的投入,现在,新经济的发展靠的是企业全方位的创新,而创新的首要条件是企业文化的创新,观念的创新。海尔的“斜坡球体论”很好地解释了企业文化与创新在其发展中的作用:企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球,必须靠两个力,一个是制动力,不能让球滑下来,这是基础管理,其核心是企业文化;另一个是上升力,即创新,其核心也是企业文化,通过创新可以创造一种新的资源,创造一个新的市场。由此可见,成熟的企业文化是海尔卓越管理与大胆创新的有效载体。同时,海尔在不断的管理与创新的变革和进步中,提升着企业文化的平台。文化、管理、创新,三者相辅相成,螺旋攀升,永续发展。沈阳飞龙总裁姜伟曾自剖了“飞龙”的20大失误,其中的十几项跟病态的企业文化不无关系,如“决策的浪漫化,决策的模糊性,决策的急躁化,没有一个长远的人才战略和人才机制,没有市场化,单一的人才结构,弱帅强将,企业发展缺乏远见,企业创新不力,企业理念无连贯性,管理规范不实不细,对国家经济政策反应迟缓,忽视现代化管理等。”

那么,应该怎样给企业文化下一个合适的定义呢?

严谨地从管理学的角度定义:企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同,实践与创新所形成的整体价值观念,信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。

通俗地理解,企业文化不是指知识修养,而是人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学;不是俱乐部,而是参加俱乐部的动机;不是社交活动,而是社交方式;不是运动会的奖牌,而是奖牌折射出来的荣誉观;不是新闻,而是对新闻的评论;不是舒适优美的工作环境,而是对工作环境的感情;不是管理活动,而是造成那种管理方式的原因……总之,企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西,它是企业的灵魂所在。

简单地说,企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。

企业的核心竞争力不是产品,也不是人才,而是企业长期形成的一套理念,一套办法,这些东西是对手偷不走﹑拆不开﹑员工跳槽都带不走的东西-独特的企业文化。企业文化建设的重要性毋容置疑,那么,如何建设具有自己企业特色的企业文化?如何将无形的企业文化融入有形的日常管理?如何与时俱进,将自己的企业文化“升级换代”?这些问题过去没有,现在没有,将来也不会有一个标准的公式化的模式,它只能产生于企业自身的涅槃顿悟。但成功的企业文化均共有一些共性的标准要素:

1. 具有代表客户、员工、企业整体利益的共同价值观。

共同价值观决定了公司的基本特征,使其与众不同。同样,这些共同价值观创造出公司员工的实质意义,使他们感受与众不同。更重要的是,这样的价值观不仅在高级管理者的心目中,而且在公司绝大多数人的心目中,成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统,乃至整个企业经营、运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核,是企业生存的基础,也是企业追求成功的精神动力。许多著名企业家都认为:一个企业的长久生存,最重要的条件不是企业的结构形式或管理技能,而是被人称之为企业价值观念的核心支柱。拥有梦想与远景的企业必然能够成长。

企业的发展过程中,总要遭遇顺境和坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工接受,并以之为豪,那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。

2. 具有体现整个员工群体认同的正向心理定势,价值取向和主导意识的企业精神。

企业精神源于企业生产经营的实践,源于员工先进的整体意识,更集中反映了企业家的事业追求、理想目标和主导意识。企业精神是企业文化的组成部分,是企业文化发展到一定阶段的产物,是企业文化特质,即最富个性,最先进的内容的反应。企业文化是土壤,企业精神是鲜花,只有在肥沃的企业文化的土壤上,才能开出绚丽的企业精神的鲜花。企业精神的培育就是实现企业文化管理方式的重要途径。

3. 具有共同认可并遵守的企业伦理道德。

作为规范企业员工行为的要求和准则,企业伦理道德贯穿于企业经营活动的始终,对企业文化以及整个企业活动都有深刻的影响。企业是一个小社会,存在着企业与员工,员工与员工,普通员工与管理者,企业与社会等等多方面的复杂的社会关系。正确处理和协调好这些关系,促进企业的健康发展,就必须有相应的行为规则。这些行为规则的总和就是企业的伦理道德。

只有把企业行为的规范,规则化为企业员工的自觉行为,从而变成了员工的无意识或潜意识行为时,企业的价值观才能得以贯彻。换言之,企业员工只有自觉地履行企业规定的规则和规范,员工行为和企业价值观才达到了真正的统一。

4. 具有个性鲜明,蕴含巨大无形资产的企业形象。

企业形象是企业文化的外显形态,即是企业文化的一个组成部分,又是企业文化的载体。企业形象作为企业的无形资产,集中地表现在“文化资本积累”的价值上。随着社会进入信息、文化时代,企业经营资源的重点已经由物资资本转向文化资本。企业形象的竞争是企业竞争的制高点。企业形象建设是市场经济条件下企业谋求生存的重大战略问题。

简单而言,企业文化的塑造,就是对企业共同价值观、企业精神、企业伦理道德、企业形象的设计与培育过程。具体而言,这个过程是对“三个层次 ”的全方面打造过程。表层的企业文化是指可见之于形,闻之于声的物质文化,如:表象的发展速度、产品、服务质量等等;中层的企业文化是制度行为文化,如企业的规章制度、组织机构等,及由此而衍生出的厂貌、厂旗、厂歌、产品形象、职工风貌等;深层的企业文化是指沉淀于企业及其员工心灵中的价值观,即精神文化,如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等。

老子曰:“道生气,气生器。”道,无形的观念;气,原始有形之物;器,世界万物。也就是说,“道”决定一切物质产品的形成。“道”就是深层文化,“气”就是中层制度文化,“器”就是表层文化。在企业文化的三个层次中,深层文化最重要,他决定和制约着企业文化的其他两个层次,而表层文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现。

能够生存到今天的企业,或多或少地都有自己赖以生存的企业文化;曾经昙花一现的“流星”企业也曾拥有过其“辉煌”的企业文化;百年不衰的企业是在企业文化的螺旋攀升的涅槃中得以永生。成也企业文化,敗也企业文化。在西方企业文化理论的洗礼下,中国企业“蹒跚”中学步,有意无意地陷入了一些企业文化建设的误区。

1. 本本主义。全盘西化、外化,完全地拿来,生硬地套用,忽略了企业文化是在民族文化、地域文化下的亚文化这一特质,这种文化的特征是过“嘴瘾”,会上一讲,不同凡响,会下一干,全部傻看;

2. 形式主义。认为企业文化就是文体活动,就是企业形象设计(CIS),就是企业通讯、报刊,就是搞思想教育……他们不是企业文化,只是企业文化的载体;

3. 脱离管理。认为企业文化与管理是两回事,往往请咨询公司或内部指派专人起草企业文化建设的方案,要求向世界一流公司的企业文化看齐,但不考虑企业管理的实际情况,就文化而文化,不能与管理的变革与创新同步进行,造成文化与管理两层皮,做成夹生饭;

4. 固步自封。认为成功创业时的企业文化可以一劳永逸,不能以发展的眼光看待企业文化与管理活动的辩证关系,这种文化实际上制约了企业发展的步伐。

因此,对企业文化的正确看法是,企业文化建设是企业管理工作的重要内容,但企业文化的建设决不能代替企业管理工作;企业文化的建设不能就“文化”而文化,就“理论”而理论,它必须升华于日常的基础管理,又反作用于管理活动,不断提升管理水平,不断觉悟企业员工,不断推进企业进步,从中又升华出新的“文化”……如此周而复始,以致永续。

企业文化建设的核心是管理创新,管理创新的核心是企业业务流程再造。

    企业文化建设是一张无形的软牌,业务流程再造是一张有形的硬牌。两张牌必须软硬兼施地打,融会贯通地打,脱离业务流程再造的企业文化建设必定无地放矢,离开企业文化建设的业务流程再造必为短期行为。

    什么是业务流程?为什么要对其“再造”?为什么说它是管理创新的核心?

    对于第一个问题,似乎大家都很熟悉,业务流程就是“过程”,就是我们完成一件工作的全部程序,但是,出发点不同会导致业务流程的截然不同,业务流程的截然不同会导致结果的截然不同。例如,一家电器制造公司的客户为了满足自身的特殊需要,在签订合同时,对设计提出了一点特殊要求,销售部的销售人员随即将其要求上报给了设计部门,设计师对客户的修改意见常常持抵制态度,他认为根本无法按照客户的要求做出修改。其实,那位设计师的真实想法是,他认为没有必要花费自己宝贵时间修改早已定型的设计。因为他的工作职责就是设计,并从中获得回报。按照客户的要求修改产品早已超出它的职责范围。另外,他凭什么听那个销售人员的指挥?于是,对峙出现了,一个认为应该执行客户的要求,一个心里一百个不愿意。经过一番争论和扯皮,结果还不错,那位销售人员到底说服了设计师,对设计进行了修改。但是,同样的争执还会发生在其他部门身上。可以说,几乎所有部门的人都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是,除了销售人员之外(他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求),其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求,最终导致无法满足客户的要求。即使最终满足了客户的要求也需要一个多月的时间,但是真正按客户要求完成设计的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了?答案很简单,都花在无休止的争吵和扯皮上了。如果给这家企业的“病症”下一个诊断结论的话,它无疑患了“业务流程综合症”。

    业务流程就是企业所做的事,或者更直截了当一点说,企业就是由流程组成的。企业发展自然与业务流程密切相关,因为企业创造财富的基础是业务流程。公司与公司差别的真正原因实际上源于各自企业的业务流程,业务流程因此成为建立竞争优势最重要的因素。

    新经济时代已经来临,新经济时代即为客户经济时代,企业无疑应该以解决客户最关心的问题作为经营的导向。但我们稍加观察就会发现,其实,客户对企业投入巨大精力完成的许多事情均不感兴趣,他只看重一件事情:他所获得的效用。如何使客户的边际效用最大化,如何将更大的价值让渡给客户,成了竞争激烈的客户经济时代企业生存与发展的不二法门。

    传统的组织对业务流程持不欢迎的态度。因为其组织结构以职能部门的建设为中心,每个部门只负责一项业务,“铁路警察各管一段”,没有人确切了解其他部门的业务内容,各个部门泾渭分明,就像独立的王国。更糟糕的是,大家互不关心。比如,生产部的人员对销售部的具体工作内容不了解,不知道能够为他们完成工作提供什么样的帮助,反之亦然。每个“王国”都使用自己的语言,外人很难介入,部门与部门的距离越来越明显,公司内部的“墙”越来越厚。业务操作过程被分割成互不关联的片断,每一个片断都处在相互分割的部门之中,没有人从全局的高度看待这样一个过程。在这种情况下,整个过程的实施不太可能顺畅运转。因为各部门的中层经理紧盯着自己的地段,不关心也不可能关心其他部门的事情,高层经理消息闭塞,失真,不了解一线员工的工作执行情况。在这种闭塞的环境里,无意义的工作随处可见,重复配置业务人员,机械地完成业务工作,不但不能为客户增加价值却能增加成本。人们的思想不统一,目标不明确,彼此之间缺乏共同的语言,部门之间的沟通往往以失败告终,导致错误频繁出现。组织松散、部门脱节、工作拖沓,没有人对整个业务流程的执行负责,也没有人从全局的角度看待问题,更没有人处在一个专门的位置,负责调整整个业务流程。最后导致与客户隔阂的产生,甚至失去客户。

    那么,以上这种“业务流程综合症”的病因何在?答案是:公司各部门强调部门利益最大化,而不是公司和客户利益最大化。问题出在整个工作流程,而不是单个步骤上。如何治疗?处方是:实行企业业务流程再造,实现部门协作的平滑管理。

    由于市场需求下滑、竞争激烈、客户苛刻,产品之间的差异几乎化为乌有,谁将胜出?谁掌握了业务流程管理这个法宝,并由相应的企业文化予以支持,谁就能够长期立于不败之地!

    业务流程再造就是以客户为核心对企业的业务流程进行重新设计并坚决地予以贯彻实施。它是一场企业内部的深刻革命,会遇到巨大的惯性阻力和变革阵痛,有些员工会抵制因实施业务流程再造而必须负担的责任,会有相当一部分管理人员不愿放弃既得的利益和权力。但由此而诞生的流程及其文化一定会使企业获利丰厚,基业长青。1999年,美国麦肯锡咨询公司对50余家实施业务流程再造的公司进行了调查,发现业务周期普遍缩短了60%-90%,交易成本猛跌了80%多,采购时间缩短了90%,产品成功开发率上升了30%-50%,产品投入市场的时间缩短了50%-75%。业务流程管理方面的出色进展换来了公司最看重的回报,客户满意度上升,客户流失率下降,公司利润增加。而最最重要的变化是企业文化的变化,企业中的每个人专注于结果-增加客户的效用,他们清楚公司的竞争对手才是自己真正的敌人,而不是公司其他部门。每个人关注的是客户的需求,而不是如何搏取高层管理者的欢心。

再造后的企业文化特点是“目标一致-增加客户的效用;流程严谨-合理设计并实用的业务流程;精心组织-对业务流程进行具体而周密的安排和绩效评价;协同作战-实现了部门之间的平滑管理。”在这种文化的培育下,员工的主人翁精神被充分地调动起来,乐于积极思考,勇于创新,敢于承担责任。以前,他们是“做好自己的事情,不想别的事情”;现在,他们是“做好自己的事情,同时心里装着整个业务流程”。

企业文化的变革是一项长期、艰巨的工作,所谓“大道无形”,它要改变的是人们的世界观,要影响的是人们的意识形态。同时,我们还必须将“无形”的文化建设寓于“有形”的业务流程再造中,否则,文化建设就是无地放矢,流程再造即为短期行为。

   纵观国内外企业文化变革与业务流程再造的历史,有的企业十分成功,有的企业彻底失败。从成功的企业中,我们可以得到的普遍启示是:文化变革与流程再造的过程往往涉及好几个阶段,各个阶段加在一起,通常历时漫长。如果性急跳过某些步骤,只会创造出进展快速的假象,却永远产生不出满意的成果。而任何阶段所犯的关键错误,都会造成毁灭性影响,不仅消减前进的速度,而且抵消以前的进展。因此,制定具有企业特色,切实可行的规划,并不畏任何阻力与困难而坚决贯彻之,这是我们文化变革与流程再造的重中之重。

    企业文化建设与业务流程再造应该分八步走。

1. 建立危机意识

    内容:1)考察市场和竞争形势;

          2)找出并讨论危机,潜在危机或重要危机;

    目的:找出差距、感受危机、发动变革。比尔.盖茨时刻都在告诫他的同事和员工:“微软离破产永远只差180天。” 没有危机感,就没有变革的动力。建大厦一砖一瓦,需数年的艰苦努力,但可毁于一旦之间。曾在世界500强中排名第27的美国安然集团,不就是一夜倾覆的吗?危机并不可怕,可怕的是认识不倒危机,可怕的是不能直面危机,拿出巨大的勇气来进行企业文化变革和业务流程再造,从而化险为夷,持续发展。有了危机感没有危机,没有危机感会有危机。

2. 成立领导团队

    内容:1)组成一个有力的工作小组负责领导文化变革与流程再造;

        2)促使小组成员团队合作。

    目的:成立一个为完成文化变革与流程再造的临时性组织机构,主要目的是制定文化变革与流程再造的内容、方向,指导变革的具体实施。必须任命一位领导专门负责此事,其他人选由公司内对变革有专门知识或经验的人,群众中的带头人,和一位外界的专家共同组成。领导团体代表的是企业整体,他们必须是可靠的,并为人们所敬重和信任。强有力的领导团队是实施变革的重要保证。

   3. 提出愿景和企业行动纲领

    内容:1)创造愿景和企业行动纲领协助引导变革行动;

        2)制定达成愿景的相关策略。

    目的:愿景文件的制定是企业战略性的行动纲领。如果缺乏有意义的愿景,整个变革工作就很容易沦为一串混肴而互不相容的计划,也因而可能把组织带往错误的方向,或者根本就没有进展。如果没有健全的愿景,企业的变革计划很难有意义地进行下去。其目的是要说明:实施变革会给公司带来什么好处。假如没有办法在5分钟之内对员工说明愿景,且对方表示理解并感兴趣的话,那么就表示,我们还没有完成这个阶段的转型过程。

   4. 沟通愿景和企业行动纲领

     内容:1)运用各种可能的渠道,持续传播新愿景及企业行动纲领的相关策略;

           2)领导团队以身作则改变员工行为。

     目的:通过“语言”和“行为”两方面,传播愿景。高层领导以身作则非常重要,他们应该刻意尝试成为公司新文化的“活象征”。对变革工作伤害最大的莫过于某些举足轻重的人言行不一。

    5. 授权员工参与

    内容:1)铲除变革障碍;

          2)修改破坏变革愿景的体制或结构

          3)鼓励冒险和创新的想法、活动、行动。

    目的:成功的文化变革和流程再造继续向前推进时,就开始牵涉到大量人员。公司要鼓励那些勇于尝试新的做法,发展新的理念,以及产生新的领导。唯一的限制是,所有的行为都要在整体愿景所涵盖的范围之内。越多人涉入,成果越好。

    6. 创造短期战果

    内容:1)规划明显的绩效改善或战果;

          2)创造上述战果;

          3)公开表扬、奖励有功人员。

    目的:企业文化的变革与业务流程再造并不会轻易、迅速地产生,即使公司高层管理者有着非凡的领导才能和艺术,它也需要其它人的积极配合和参与,这就需要时间,需要长时间的实施。正因为如此,企业文化变革过程中,假如没有若干能在短期内达成,借以庆功的目标,可能会有失去动力的危险。如果不能在短期内多少有所收获,许多人会放弃,甚至会加入抗拒变革的行列。创造短期收获与期待短期收获不同,期待是消极的,创造却是积极的。

   7. 巩固战果,再接再厉

    内容:1)变革的动力改变所有不能搭配和不符合愿景行动纲领的系统,结构和政策;

          2)聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的员工;

          3)以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新的活力。

    目的:经过长期的努力,我们应该看到第一次的明显绩效改善,品尝到变革的果实。然而,除非变革已经深入公司的文化(过程可能历时5-10年),否则新的做法仍然很脆弱,随时有倒退的可能。这时,管理人员必须表现出新的行为,反复强化,形成习惯,变成新文化的一部分。员工经过集中培训后,可能具有了新的价值观和思维模式,也可能学会了一些新技能,但这时的员工是新旧文化、新旧流程的混杂体,要使新价值观和思维模式变为新习惯,必须通过实际应用加以强化。

    8. 让新的文化和流程扎根

    内容:1)创造客户导向,坚决维系新的业务流程;

          2)明确指出新文化和企业成功的关联;

          3)商定办法,确保领导人的培养和接班。

    目的:新的文化和流程如果成为“我们这里的做事方式”,渗入企业这个身体的血脉之中,它就会根深蒂固。另外,接班人的培养至关重要,必须保证和新文化与流程的一贯性,否则,一次错误的接班决定,可能会葬送若干年的辛勤成果。

    企业文化变革与业务流程再造只有起点,没有终点。这仅是企业文化变革和业务流程再造的第一次循环,还会有第二次循环,第三次循环…...犹如源头活水,周而复始,生生不息。通过文化、管理、创新三者的螺旋攀升,不断提高,涅槃重生,以致永续,基业长青,百年企业!

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