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江笑长的博客

会笑的人生活更美好

 
 
 

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关于我

“笑长”,如你读成“笑(校)长”,那就对了,但肯定不是大学的校长,因笑是百乐之长,且本人“爱笑”,经常“搞笑”,认为开心的笑实为人生的崇高享受,遂自称“笑长”。如果你读成“笑长(Chang)”,那也对,笑一笑,十年少,笑能使你长寿。 求学“南下之势”:本科大外,MBA东财,博士大工,但尚未“生”出来。事业“上上下下”,政府9年,干过“处”的(还是“副”的),创业3年,当过“总”的(那是“正”的),打工8年,还是“一家”的。届不惑之年,顿悟某电梯广告语:那是“上上下下的快乐!”

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管理我们的知识资产  

2007-08-17 09:57:25|  分类: 笑长原创 |  标签: |举报 |字号 订阅

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松下幸之助说:“企业靠技术和管理两只轮子才能前进,起作用的构成是三分技术,七分管理。”对此,我们宏孚人应该深有感触。自2003年7月《宏孚集团业务流程再造与企业文化建设总体规划》实施以来,“四个一工程”中的三个——《宏孚愿景》、《房地产业务流程文件体系》和《宏孚风》均已瓜熟蒂落,另外一个,虽然姗姗来迟,但一定是风姿灼灼的企业文化文献《足迹》也将于今年上半年与春姑娘一起走入我们的心田。

在质量管理(QM)与流程管理(PM)的洗礼之下,我们的企业管理正在从规范走向成熟。然而,当我们诚惶诚恐地不得不骑上这匹“一日千里”奔腾的信息时代的“野马”时,我们身不由己地不得不登上这辆由知识管理(KM)驾驶的“知识经济”的快车。这时,《王子复仇记》中的哈姆雷特似乎又在诡秘地提出他那永恒的经典问题:“是活还是死?”(To live or to die?)

 

五组镜头拉近知识管理

镜头一:A部门的一位骨干员工突然提出辞职,正常的交接之后,仍有相当一部分的技术资料和公司资源被其带走,更重要的是带走了存在于其头脑中的关于这项工作的技能和经验,公司出现了资源上的盲点——组织失忆。新任员工对工作无所适从,只能按照《职务说明书》上的条条框框摸索着来,从头做起,本来应该避免的错误无法避免,本来应该借鉴的经验无法借鉴,公司重复为“成长”的成本买单。

旁白:如果有一套系统的知识管理制度,就可以做到“人走知识在”。比如,可以“讲故事”的形式,贡献出员工工作中的经验和教训,并且重点放在所犯的错误上,详细地指出它们是如何得到纠正的,同时,还要解释解决方案为什么起了作用。虽然这类故事对一般人来说可能比较乏味,但对于目标听众来说却具有非凡的吸引力。这时,故事的分享者往往会有这样的反应:“谢天谢地我听到了这个故事!”或者“哇,我们最好从现在开始就注意这个问题。”——知识管理可以避免“组织失忆”。

镜头二:B部门的副经理李岩最近正为一项工程施工中的技术细节所烦恼,为此,他打听了公司内部所有他认为可能通晓这个技术的同志,结果一无所获,已经耽搁了一个星期的工期,这时的他急得象热锅上的蚂蚁,正准备赴京请专家来诊断,这时,C部门的老赵恰好路过李岩的办公室,李岩与老赵关系一般,交往不多,甚至还有过一次激烈的口角,在与其他同事了解情况后,老赵沉吟片刻,推开了李岩办公室的门说:“李经理,这个问题很简单……”经过老赵的一番解释,李岩茅塞顿开,紧握老赵的手说:“真是太好了,你怎么不早说呀?”老赵说:“你也没问过我啊。”李岩一脸羞愧,心里合计,我怎么就没想到他。

旁白:员工往往为查找所需要的知识花费大量的时间和精力,为此,公司在悄悄地支付无形的机会成本的损失。如果有一张全公司的“知识地图”,将相关的知识与其所拥有的人员一一对号入座,使用起来岂不信手拈来?——知识管理可以提高我们的“组织智商”。

镜头三:C部门与D部门工作相关性较大,有一定的互补性,但两个部门的交流不多,都在埋头苦干,心里有暗暗较劲的感觉。C部门的王丽和D部门的刘晓静是好朋友,一个休息日,两人约好逛街,无意中聊出,两个部门居然在做一个几乎相同的资料整理工作,这有必要吗?王丽和刘晓静心里划了一个大大的问号,并回去分别找自己的部门经理谈话,两位经理的回答居然惊人地相似:“继续做,你怎么知道他们的能给我们用?公司又没有这方面的规定。”

旁白:跨部门的沟通和交流往往很困难,重复性的工作大量存在,如果有一套良好的知识共享及其激励的机制,相信组织内耗会大大降低,俗话说,挣一块钱不是一块钱,省一块钱才是一块钱,我们往往在节流上看到的是有形的成本控制,而无形的重复性工作的成本到底有多大呢?——知识管理能够帮助我们有效地减少重复劳动。

镜头四:E部门的徐老是个敬业的老同志,同事关系很好,在一次公司聚会上,一些大姑娘、小媳妇齐声颂道:“徐老徐老,我爱你,就像老鼠爱大米。”徐老负责工程施工方面的外联协调,消防局有事,找徐老;电业局有事,找徐老;煤气公司有事,找徐老……徐老总是能够不负众望。问题解决了,但没有人具体知道徐老是怎么办的,后徐老时代,这些事谁来办?

旁白:学者Polani(1958;1966)及Nonaka和Takeuchi(1994)将知识分为隐性知识(Tacit Knowledge)和显性知识(Explicit Knowledge)。所谓隐性知识就是指只可意会不可言传的东西,比如说,武林高手绝对不是按照《武林秘籍》去比划就能够练成的,其中的“隐性知识”是经过长期苦练和揣摩才能获得的;所谓显性知识就是指有形的可以清晰获取的东西,比如说,我们的《宏孚愿景》、《宏孚规矩》、《房地产业务流程文件体系》等。显然,徐老的工作性质所要求的隐性知识和关系资源较多,但是徐老的隐性知识如何显性化才能变成公司资产呢?——知识管理可以帮助我们将个人的隐性知识变为“组织资产”。

镜头五:宏孚集团的《房地产业务流程文件体系》自2004年初实行以来,一直通过工作室和内审员的队伍保持着体系的持续改善,在半月一次的内审员例会上,大家使用“头脑风暴法”、“牛皮纸法”、“模拟演示法”来研讨流程,每年修订一次,与时俱进地保持流程的鲜活性。流程清晰了,但是在清晰的流程背后却存在盲点,即:在点对点的流程对接过程中,缺少对“对接过程”中“如何(HOW)”的分析与提炼,其中的知识散落,整理得不够系统。

旁白:显性知识系统化是知识管理的第一步,在此基础上才能进行第二步——隐性知识显性化。流程就像是高速公路网络,规定了两点之间的路径和距离,比如大连到沈阳400多公里,但是不同的人开车和开不同的车,其结果可能大相径庭,有的3个小时就能到,有的5个小时也到不了,有的甚至出了交通事故。流程的执行也是一样,不同的人,采取不同的方法,其结果也一定不一样,这样我们就需要将流程执行过程中点对点之间的“如何(HOW)”的知识发现、提炼和管理起来,使之成为组织资产。——知识管理可以帮助我们挖掘流程背后的重要内涵。

 

六步棋走活知识管理

俗话说,好的东西都是简单的。把简单变为复杂是一件简单的工作,把复杂变为简单是一件复杂的工作。看起来复杂的知识管理,如何化繁为简?如何更加具有操作性?在深入研究理论与观察实践的基础上,现提出走活知识管理的“六步棋”。

1、知识文档“写下来”。我们在质量管理的过程中,强调“做了就得写,写了就得做”,这给我们知识管理的推进打下了很好的基础。但是知识文档与质量报告还是有区别的,知识文档的外延比较大,不是仅仅描述一个事实,还要有事实以外的,与此相关的知识;知识文档的内涵比较深,不仅仅是讲事,更重要的是要讲事是如何办的,其间的经验教训是什么。“写下来”的工作对于显性知识系统化至关重要,可以最大限度地避免组织失忆。

2、经验知识“师徒带”。大多的个人隐性知识,只可意会,不可言传。贝多芬和毕加索也许只能将其隐性的创作知识表达出10%而已;武功大师在秘籍上也许只能将其招式的精髓表达出30%;项目团队事后检讨会所提出的报告也许只能将当事者所有经历过的大大小小的杂事、心得、教训表达出50%;心脏病医师诊断的步骤、逻辑、法则及临床应变的知识也许能表达出70%等等。所有的这些都说明,要期待完全的隐性知识显性化是不可能的。从组织的角度,明确一种师徒关系,并将其纳入一种重要的管理范畴,让隐性知识在潜移默化中悄然传递。

3、方式方法“标准化”。没有标准就没有衡量,没有衡量就无法评估,无法评估就无法管理。我们的质量管理、流程管理说到底都是在“标准”上做文章,目前我们的流程体系,虽然不是业内最好的,但一定是最适合宏孚的,我们一直在不懈地努力,力争把我们的流程体系打造成切合宏孚的发展,业内一流的体系。另外,知识管理的标准化相对而言还有一项重要的内涵,可以通过“标准”——这一显性知识的转移和分享来训练员工,以提升其隐性知识。通过隐性知识—显性知识—标准—执行—总结经验—形成新的隐性、显性知识—新的标准的“闭环”,循环往复地创造、沉淀、升华我们的组织资产。

4、业务流程“规范化”。可以说,我们的业务流程已经比较规范了,但是还需要在执行上下功夫,“跨流程”、“漏步”的现象也时有发生,还有一些流程“相当沉默”——很少被使用,是这些流程不符合我们的实际?还是习惯的势力让我们不知不觉地按老办法来“暗渡陈仓”?每一个规范的流程里,都或多或少地隐藏着组织的知识,忽略一步,就可能产生一块“流程的短板”,从中流出我们的组织资产。对于“沉默的流程”,我们必须让它“说话”,然后才能知道它距离我们多远,如何拉近距离,通过每年一度的修订来持续改进。

5、基础知识“读书会”。学习已经成为我们每一个员工终生职业生涯的必需,学习能力已经成为一个企业竞争能力的重要组成部分(杰克·韦尔奇)。让我们扪心自问,过去的一年里,我们是否有读书计划?我们读了几本与工作和生活相关的书籍?在泥沙俱下的信息社会,人容易变得浮躁,也容易迷失自我。在知识经济的时代,成功是属于那些了解自己的优势和价值并将其发挥至极致的人(彼得·德鲁克)。你认识自己的优势吗?你的潜力发挥了多少呢?这似乎与读书没有关系,但是读书却是打开潜力之门的钥匙。去年,以《宏孚风》报为载体,集团开展了轰轰烈烈的“读洛克菲勒给儿子的一封信《天堂与地狱毗邻》有感”的大讨论和“工作态度决定人生”的演讲比赛,董事长还发表了寓意深刻的重要讲话。这就是以一种“读书会”的形式,明确我们的人生价值,诠释我们的工作态度,统一我们的思想认识。今年春节过后,集团还将发给每位员工一本企业文化读物——《员工礼物》,并以此作为全年思想领域建设的“长线”,钓员工发展潜力这条“大鱼”。同时,针对一些普及式的知识,我们还将采取“老总论坛”、“员工说法”、“网上QQ”等灵活多样的形式作为“读书会”的有效补充。

6、知识贡献“上星级”。我为什么要贡献我的知识?贡献我的知识是否会丧失我的专家地位?贡献了我的知识会得到何种奖励?贡献了知识是否有人会说我在出风头?这些可能是隐含在员工内心深处的重要问题。为了知识管理的有效施行,我们会逐渐建立起一种鼓励知识贡献的企业文化以及相应的薪酬和激励政策,给贡献知识的员工“上星级”。同时,我们也在考虑成立虚拟的“宏孚知识大学”,每年每位员工都要根据本人的工作实践,撰写1~3篇案例,集团的知识管理部门安排答辩,通过者可获“知识管理硕士学位”并获加薪,未通过者则要予以警告、减薪以致解聘。对于普及型的知识,“大学”要安排授课,编写、发放教材,与“读书会”、培训等相得益彰,年终统一笔试,成绩作为绩效考评的重要参考指标。

 

虽然说了很多,但仍然是知识管理的一些皮毛。纸上得来终觉浅,要知此事需躬行。“知识文档‘写下来’,经验知识‘师徒带’,方式方法‘标准化’,业务流程‘规范化’,基础知识‘读书会’,知识贡献‘上星级’”——运行知识管理的这六步棋,让我们大家一点一点地下好,恐怕要经历这么三个阶段:第一阶段,昨夜西风凋碧树,独上高楼,望断天涯路。指的是集团上下端正认识,把制定知识管理战略和实施知识管理当作一件大事来抓;第二阶段,衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴。指的是大家要坚定信心,按照实施方案,克服一切困难,坚决走到底;第三阶段,众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。指的是在我们坚忍不拔的执行过程中,组织的知识会逐渐成熟和完善,员工的潜力会逐渐萌芽和成长。某年某月的某一天,我期待着你“蓦然回首”,惊呼:“哇!我终于明白了,知识管理——我要向你敬礼!”

 

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